j0289528Vedo e leggo spesso di quale sforzo creativo e “innaturale” sia in atto ogni volta che viene distinta una “leadership al femminile”.

Sembra che il presupposto implicito sia che ne esistano di due tipi, una al femminile appunto ed un’altra al “maschile”. Ma come sappiamo di sapere che questa distinzione è possibile quando è chiarissimo che la struttura della leadership non contiene elementi di genere?

Al di là di ogni opinione personale sul tema specifico della necessità di cercare distinzioni di genere la struttura sottostante a qualcosa o qualcuno che manifesti le caratteristiche di un Leader non hanno a che fare con l’essere maschio o femmina.

Hanno piuttosto a che fare con pochi elementi “ricorrenti” e sempre compresenti quali:

 

la capacità di gestire sè stessi

la capacità di gestire le relazioni

la capacità di pensare in modo strategico e

la capacità di interagire e comprendere il sistema in cui si opera

Ora, come possiamo dire che, se queste sono le abilità di fondo di un Leader, esse possano essere afferenti l’una o l’altra sfera di genere e non di entrambe?

Il punto sembra essere, da quanto ho potuto apprendere dopo tanti anni di lavoro nei percorsi di sviluppo della leadership, che si fanno queste distinzioni a causa di una “confusione” di tipi logici: cioè il fatto che in generale, le posizioni di Leadership siano spesso “occupate” da uomini, fa sorgere il dubbio che nelle donne manchino alcune delle abilità di fondo per poter conquistare questo traguardo e che si debba quindi procedere a costruire un modello di Leadership ad hoc (cioè “al femminile”).

Ma sappiamo benissimo che la Leadership, intesa come la capacità di creare un contesto al quale gli altri desiderino appartenere, non è affatto collegata al genere, ma a quanto lavoriamo per sviluppare queste abilità di fondo oppure no.

Non ho mai visto leader al maschile nè al femminile: ho sempre incontrato dei Leader o potenziali Leader, uomini e donne, che “possedevano” queste capacità o che “lavoravano” per potenziarle ed agirle efficacemente.

La Leadership inizia laddove termina il consenso e l’ “apparire”. 

Img28772Sono tante le domande che potremmo fare ma che non facciamo.

Mi riferisco in particolare al contesto professionale e a quello del business in generale, senza escludere a priori tanti altri contesti della vita.

Quello che ho appreso è che pochi, pochissimi fanno domande ai propri interlocutori ma piuttosto, emettono “statements”, affermazioni, spiegazioni. Non che quest’ultime non siano indispensabili, tutt’altro. Ma di spiegazioni e “punti di vista” ne percepiamo, in natura, una quantità industriale ogni giorno che parliamo con qualcuno. E forse produrre troppe “risposte”, in certe situazioni di business, non è cosi efficace quanto lo vorremmo.

Il potere delle domande è un “potere” reciproco, se lo inquadriamo in una relazione quantomeno “one to one”. Aiutano chi le fa a comprendere e instaurare una relazione aperta e molto fluida, e aiutano chi le riceve a cercare delle risposte “interne” ricche di significati, di “temi”, di elementi importanti sotto molti aspetti. Tra questi esistono i “bisogni” sottostanti degli interlocutori.

Interagendo con molte persone tutti i giorni, mi sono accorto di quante di esse “ascoltino per “rispondere” piuttosto che “per comprendere”. E’ il più grande mismatch che possiamo costruire con l’altra parte, in qualsiasi contesto. Ascoltiamo per dare una risposta “perfetta”, a prova di bomba, ineccepibile, proprio come degli “scolaretti” a volte. Ma di ciò che ci viene raccontato non comprendiamo un granchè.

Il potere delle domande è quindi intimamente connesso con l’ascolto. Sono le due facce complementari di una comunicazione fluida ed efficace, alla base di qualsiasi relazione di aiuto e di supporto (tra manager e collaboratori, ad esempio) o nella costruzione di business partnership solide e durature.

Fare domande attiva quella dinamica interna (nell’altro) che già Milton Erickson, padre dell’ipnosi, aveva chiamato “ricerca transderivazionale”, cioè il processo per il quale l’ascoltatore deve passare nella sua personale ricerca del significato. Connettersi a questi significati permette all’interlocutore di “apprendere” e di comprendere il senso della “relazione” in atto e scegliere i messaggi di feedback più “veri” e congruenti. Non è poco quando si parla, ad esempio, dell’arte di fare domande efficaci nel business. Che dite?

Sembra paradossale ma…per fare domande intelligenti ed efficaci bisogna “conoscere molto”. Non è possibile infatti fare domande di questo tipo se non “si conosce”. Ma per conoscere,  fare domande è essenziale. Esso è un circolo virtuoso da non sottovalutare più.

Young MgrLeggevo alcuni giorni fa le dichiarazioni di Andrea Agnelli, presidente della Juventus, riguardo alla “vetustà” del board della Lega Calcio e alla scarsa propensione a passare il testimone a manager più giovani.

E’ proprio vero che tutto il mondo è paese e, nella mia esperienza, noto che questo “motto” non appartiene solo al mondo della piccola e media impresa, ma anche al mondo dello Sport che, per antonomasia, più di ogni altro settore dovrebbe incentivare il tema della “giovinezza” dei suoi appartenenti, ad ogni livello.

Sembra che non ci siamo ancora accorti che il passaggio generazionale è, ormai, non qualcosa che si affaccia all’orizzonte, ma è già presente tra noi. Anzi, è già tardi. Non c’è più tempo né proroghe possibili perchè adesso è davvero l’ultima chance. Ma il concetto non passa. Molti titolari di impresa non ci sentono su questo punto. O meglio, sanno che “devono” ma “non vogliono”.

La resistenza al cambiamento è in realtà la dinamica più osservata nel mondo del business, a tutti i livelli, in tutti i settori, e specificatamente se si osservano le nostre PMI. Essa non è altro che la relazione esistente tra ciò che cambia per definizione e ciò che tende a rimanere esattamente come è. Noi la chiamiamo resistenza al cambiamento perchè quando ne siamo in presenza, la osserviamo e la percepiamo come una “forza” di contro-bilanciamento verso qualcosa che tende ad evolvere, a mutare e che, solitamente, ci fa paura.

Si, è la paura del cambiamento che ferma il passaggio generazionale, da un lato. Dall’altro lato, la prospettiva di dover fare a meno del “potere” che per tanti anni ha “dato un senso” alla vita di un imprenditore, assume l’aspetto di una “sventura” da evitare a tutti i costi.

C’entra poco il mito metropolitano del “non so a chi lasciare l’azienda”, “chissà se i miei figli saranno in grado di..”,  e tutte le tipiche “obiezioni” che mi arrivano alle orecchie ogni volta che, in una sessione di Coaching con l’imprenditore, viene affrontato questo tema. Questa è solo la “superficie”. Sotto c’è una naturale tendenza ad aver timore di essere “travolti” da un cambiamento inevitabile senza soffermarsi a riflettere che un cambiamento di questo genere (il passaggio delle consegne) è il un nuovo punto di partenza che permetterà di proseguire nel rendere ancora più florida una azienda.

Gestire un cambiamento come il passaggio generazionale è cruciale per il benessere delle persone, dei gruppi, delle organizzazioni. Troppo cambiamento e il sistema diventa instabile, troppo poco e rischia di stagnare o di diventare “malamente” adattivo al proprio ambiente.

 

differenzaInutile negare che Richard Branson sia, per me, un esempio straordinario di successo “umano”, prima ancora che un grande, grandissimo imprenditore e meraviglioso influencer come pochi altri.

In questi giorni leggevo un suo post sul suo blog che mi ha veramente entusiasmato. “La differenza è nella differenza”, scrive questo grande uomo. E se pensiamo alla sua storia, di “differenze” ne ha colte e generate parecchie.

Nel Coaching e in un certo tipo di “training”, puntare a “generare differenze” (o a stimolare notizie di una differenza, per citare lo stra-compianto Gregory Bateson) è l’arte principale di chi aiuta manager e organizzazioni ad eccellere, in tutti i sensi. Ed il tema della comunicazione inter-personale ed intra-personale diventa centrale in tutto questo. Ma quello che ho appreso è che forse i presupposti impliciti di quella comunicazione “efficace”, che molti anelano ad apprendere e ad insegnare, siano misleading e le aspettative decisamente mal riposte.

Non c’è niente di più falso di credere che per essere efficaci nel comunicare si debba possedere una cassetta degli “attrezzi” e strumenti “tecnici”.

Richard Branson, cosi come molti altri influencers “congruenti”, intramontabili (quindi non meteore destinate a consumarsi) e consistenti, non usano attrezzi. Usano sè stessi, cosi come sono, ma con una accortezza: essi conoscono l’epistemologia sistemica di come realmente funzionino le relazioni umane e “sono al corrente” che, dal momento che entrano in relazione con qualcuno , non vi si possono sottrarre, sapendo che non c’è modo di “governare strumenti” per ottenere il ROI dell’efficacia.

Sapendo che la comunicazione è semplicemente “la comunicazione” (si fa per dire), diventa naturale considerare che puoi stimolare “differenze” nella relazione e che queste concorrono a formare un sistema che apprende…e che apprende a generare differenze che fanno la differenza, dando origine a scambi  fluidi (o meno fluidi) ma accettando il presupposto di fondo che “nessuno va laddove non vuole andare”. E l’efficacia, come principio, non esiste. Esistono solo differenze che fanno la differenza, cioè notizie di una differenza che aggiungono valore alla relazione e alla produzione di eventuali risultati co-creati e vantaggiosi per entrambi.

“Quando falsifichi la tua presenza, falsifichi chi sei”

 

 

 

SuperRugby1Domani, 15 marzo, si giocherà la partita di rugby Italia – Francia nell’ambito del Torneo delle Sei Nazioni, e non sarà un incontro facile. Leggevo alcuni articoli in merito a questo importante confronto sportivo e mi ha molto impressionato come alcuni sport siano cosi ispirativi per comprendere alcuni concetti che tipicamente sono propri di contesti molto diversi.

La leadership circolante è un “principio”, proprio del mondo del rugby, nel quale l’assunto di fondo è che la “leadership” di chi tiene la palla non è mai residente nello stesso team player ma circola, viene “donata”, diffusa, nell’ottica di coinvolgere tutti i membri della squadra per raggiungere un determinato scopo.

Se provo a ricercare questo principio nei team in azienda faccio molta fatica a dichiarare di averlo incontrato spesso. Quello che ho appreso è che la leadership viene spesso interpretata come uno “status”, sempre ben agganciata ad un soggetto specifico, il cosiddetto Team Leader appunto (che se ne guarda bene solitamente dal “mollarla”). Non che questo sia sbagliato come principio: un team deve certamente avere un punto di rifierimento ma…cosa succederebbe se, a turno, ciascun membro di un team “assumesse” la leadership su alcuni temi o sfide, per poi “donarla” ad un altro collega per un altro tipo di sfida o di tema da affrontare?

I vantaggi sarebbero immensi.

  • Tutti avrebbero la possibilità di “ispirare” il team e questo aggiungerebbe un grande valore a “come” si potrebbe sviluppare un approccio collaborativo davvero condiviso.
  • La ricchezza di una varietà di “diverse ispirazioni”, o visioni più integrate, permetterebbe al team di crescere nella sua interezza
  • La condivisione dei risultati ottenuti, attraverso il far circolare la Leadership, farebbe esperire concretamente la sensazione che è la squadra che sta lavorando e non solo alcuni elementi del team e basta
  • Infine il team avrebbe l’opportunità di rendere concreta la metafora del “1+1=3″. Far circolare la leadership attiverebbe un circolo virtuoso di piena espressione dei talenti presenti in ciascun team member e non soltanto quella vetusta e poco efficace produzione “lineare, causale” di aggiungere un contributo all’altro in serie capitanati dal “solito” Capo del team.

Cosi dice il primo principio di Interdipendenza in un sistema (la cosidetta interdipendenza di squadra)

“Ogni parte di un sistema fornisce al sistema (TUTTO) uno specifico contributo e viene, a sua volta, sostenuta dal sistema.”

 

Leggevo un articolo su Harvard Business Review di questo mese dove si fa riferimento al tema della pianificazione strategica, questa sconosciuta, che sembra non trovare più molta applicazione nelle aziende che soffrono particolarmente la crisi. Non stiamo parlando delle aziende che purtroppo sono in crisi davvero, ma anche di quelle che, nonostante tutto, riescono a stare sul mercato ma hanno “timore” di tornare a pianificare e programmare anche a medio-lungo termine.

Quello che ho imparato in questi ultimi anni è che alla base della “falsa premessa” della execution a tutti i costi (e possibilmente con obiettivi a breve) c’è una forte mancanza di Visione e di Leadership da parte di chi governa le imprese in questione. L’overselling della metafora del “governo del fare” ha ampliato l’incapacità di molti ad immaginare, disegnare e costruire concretamente (ecco dove si attiva “il fare”) qualcosa di nuovo e di coerente in termini di business.

 

La capacità di avere una Visione, di raccontarla al “Territorio”, favorendo relazioni e costruendone, insieme al collegare la Vision ad una Azione concreta, sono le abilità di fondo di un Leader che sia chiamato a guidare una organizzazione, a tutti i livelli. Non è possibile derogare a questo task, non esiste una via alternativa, altrimenti non ci sarà mai crescita, sviluppo e sostenibilità di un successo “sano” e duraturo nel tempo.

Laddove la Visione potrebbe anche esistere, noto “il non favorire” le interazioni tra le persone; dove esiste il coraggio del Leader di favorire interazioni (senza per questo temere di rimanere nell’Ombra) e si lavora per costruirle manca spesso una Visione attraente; e dove esiste una Visione, e si lavora per creare connessioni (la spinta di questi anni del concetto di networking lo testimonia) manca spesso il passaggio concreto dall’Idea ai Fatti, la cosiddetta Azione, “il fare” che scarica a terra un insieme di buone idee ben contestualizzate ai bisogni dei mercati presenti e latenti.

Conviene ripensare a cosa sia la Leadership e quanto di “strategico” ci sia dentro. Prima ancora di essere un “ruolo” in una organizzazione, essa è principalmente un sistema di “stati d’animo” interiori della persona del Leader. Tra questi, c’è il coraggio di osare.

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“Siamo dei silos che non si parlano” (avete mai sentito parlare un silos?), “funzioniamo come dei silos”, “la nostra realtà è fatta a silos”, “le vendite sono come un silos rispetto a noi del finance”. Il mantra recitato da molti Team in azienda, è “siamo come dei silos”.

La metafora della separazione, della “divisione”, l’atavico e utopico tentativo di tenere tutto sotto controllo “mangiando l’elefante a fette”, “strutturando” le funzioni aziendali (e quindi le dinamiche di relazione connesse) come “enti” a se stanti che devono mantenere una netta distinzione da tutto il resto, sono un esempio classico delle “premesse” errate circa la natura di una organizzazione: credere che la somma (spesso di tipo algebrico e pure forzata) di parti (silos) contribuisca a garantire una efficacia complessiva come espressione di un “tutto”. Il risultato è che crediamo di aver presidiato tutto mentre in realtà abbiamo confermato implicitamente che nessuna importanza rivestono le relazioni che si vengono a stabilire tra i vari silos e che non potranno che essere un esempio coerente con la “spinta a separare”.

Il silos è davvero qualcosa di “soffocante” (una volta si usavano per immagazzinare cemento, calce…). Provate a immaginare: siamo tutti dentro ad un contenitore, chiuso, dove ci stiamo anche in tanti probabilmente e…ci convinciamo di essere “una parte” che vive di luce propria e che persegue una sua strada, un proprio obiettivo, una meta precisa. Fa niente se andiamo dalla parte opposta rispetto a quella verso la quale, tutto il sistema-azienda, vorrebbe andare.

Questo “spezzettamento” di Vision separate (che in realtà dovrebbero essere uniche e condivise) è la conseguenza e, al tempo stesso, la causa di molte inefficienze e “fallimenti” nonché  di un terribile consumo di energie da parte di quei Team che affrontano sfide importanti per il futuro. Le sfide di business che esistono nel mondo sono globali…non sono “pezzetti”, monadi, ingranaggi.

Organizzazioni efficienti e pronte ad affrontare sfide di business “rilevanti” hanno bisogno di rompere i “silos” e di promuovere una cultura di massima condivisione, oltre che definire un Common Purpose (scopo comune), assicurandosi che tutti i Team vi aderiscano con passione e partecipazione attiva.

 

 

 

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che razza di esseri siamo noi che lo conosciamo in questo modo e contribuiamo a crearlo così come è.

“Abbiamo bisogno di sognare e di realizzare almeno una parte dei nostri sogni, o la nostra Vita andrà sprecata. Da questo faticoso riconoscimento nasce ogni possibile strada per “farcela”.”

 glamour…è quello di guardarsi dentro e non aver paura di quello che troviamo. 

Abbiamo dentro di noi tutto quello che occorre per “farcela.”

Coming soon! ;)

Massimo

 

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Dovrà diventare un “mantra”, una fede e, come tale, quasi “cieca”.

Le “persone al centro” di ogni attività organizzativa, di ogni sfida di business, di qualsiasi cambiamento: questo è il mantra che ogni Manager avrà bisogno di recitare.

I vantaggi? Persone “motivate”, messe nelle condizioni di poter esprimere tutto il potenziale presente, capaci di affrontare sacrifici con un senso di appartenenza “vero” e di produrre risultati oltre ogni aspettativa…persone attorno alle quali l’organizzazione “si modella”, producendo benessere diffuso attraverso un pieno e significativo engagement. Non esistono le organizzazioni che non mettono le persone al centro. Semplicemente, non esistono (conviene svegliarsi da questo “sogno”) e non esisteranno nel futuro.

Se non lo facciamo? Si creano burocrazie asfittiche, “postifici”, organizzazioni che cercano di sopravvivere guardandosi sempre e solo dentro, ego-riferite, “povere” e misere in termini di “valore” e produzione di valore per gli shareholders e stakeholders. Organizzazioni che credono di auto-alimentarsi, dando fondo alle risorse più preziose e rapidamente: le persone con le loro ambizioni e capacità meravigliose. La linfa che sta alla base di ogni produzione di valore e di ricchezza.

Come farlo? Assumendo un ruolo di leadership adattiva.

Significa imparare a conoscere il potenziale delle proprie risorse, a svelarlo, a permettere di esprimerlo. Significa che il Leader deve parlare con tutti, con le cosiddette “periferie” e chiedere, ascoltare, comprendere i bisogni, le sfide, le difficoltà esistenti. Solo da una consapevolezza profonda di “ciò che c’è” è possibile apprendere come muoversi verso una prospettiva migliore, più ricca, più soddisfacente.

I Clienti (anch’essi sono Persone) vogliono vedere organizzazioni che producono valore, che generano apprendimento e crescita per le persone che vi lavorano dentro. Vogliono lavorare con le “persone”, perché sanno che è da esse che arrivano le soluzioni, le proposte di miglioramento, le strade e le modalità per costruire un business sano e duraturo nel tempo.

Ecco perché conviene…conviene sempre, a tutti.